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60天脫困!木屋燒烤創始人分享外賣增長10倍背后的邏輯

這一次,隋政軍不必再賣房子救急。

作為木屋燒烤創始人,隋政軍在2016年面臨過一次資金鏈斷裂的危機。他賣了自家四套房產,籌到2000萬資金,方度過難關。

受此次新冠肺炎疫情影響,從1月24日開始,木屋燒烤全國近150家門店被迫關閉堂食,隋政軍面臨著又一次挑戰。不過,短短60天內木屋燒烤就度過危機。在此期間,通過發力線上消費場景,木屋燒烤獲得10倍的外賣銷售增長,營業額也恢復到疫情前的95%。

日前,受邀做客美團大學“春風大講堂”時,隋政軍分享了木屋燒烤通過企業經營仗和企業文化仗,加快數字化轉型,實現自救的精彩故事。

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彎道超車,靠的是數字化

丘吉爾說:“不要浪費一場好危機”。隋政軍也非常推崇這句話,在他看來,這背后的寓意是,每次危機都是企業彎道超車最好的時候。關鍵在于要如何超車,特別是對餐飲這樣一種勞動密集型產業來說。

數字化是木屋燒烤給出的一個答案。在疫情之前,外賣只占到木屋燒烤營業額的5%;疫情開始之后的20天,外賣業務拉升了10倍,營業收入恢復超過50%。

“蒼蠅腿也是肉,不管多少,能多賣一分錢,我們就想辦法多賣一分錢,”隋政軍的團隊自己開發了外賣小程序,以及專門的配單出菜系統。但與此同時,與第三方專業平臺的開放合作更為關鍵。

“但與專業的第三方外賣平臺相比,我們自有流量遠遠不夠”,隋政軍清楚認識到,光憑自建平臺木屋燒烤肯定無法打贏這場仗。

“企業本質就是一個平臺,其核心就是整合資源、創造價值。第三方專業平臺是我們最佳合作伙伴。比如美團就是大平臺,有現成的流量。如果沒有它,我們的自救,前面就是個零。”隋政軍在春風大講堂上說道。

“很多地方運力都停擺了,在最困難的時刻美團能夠頂得住,一直不停地在運作,就是對我們最大的幫扶”。隋政軍與第三方平臺的開放合作獲得了巨大回報。

據從美團側了解,幫助商戶擴量增收,迎接“疫”后暖春是平臺當前的核心任務。數字化讓商戶和平臺連接在一起,攜手抗“疫”。

為了更好地承接商戶數字化需求的落地,美團啟動了“春風行動”,對廣大餐飲商戶提供傭金返還、費用補貼、優惠貸款綠色通道等多項措施。

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老板靠邊站,員工打硬仗

“這次木屋自救成功,不是老板個人或者管理層有多厲害,完全是靠全公司幾千名員工努力拼搏做出來的。”隋政軍表示,經過此次考驗,他對木屋燒烤團隊的信心值,由原來的3、4分,提升到8.5分。

“企業發展到一定程度,老板就要靠邊站,要給員工機會,讓員工成長。” 隋政軍認為。

疫情期間,木屋燒烤IT部門僅用5天時間,把外賣小程序平臺搭建并上線;木屋燒烤北京一家門店的員工在回京隔離期間,自發成立了一個線上溝通小組,在宿舍里幫門店里的小伙伴做起了外賣顧客回訪、統計、推廣。

這些自救行動都是員工們自發行為,“完全當做自己的企業去做的,甚至比很多老板做得到位”。

隋政軍把企業員工類比成“三個石匠”:為了生計努力謀生的石匠、干出興趣樂在其中的石匠、追尋夢想自我實現的石匠。

“三個石匠”類比也透著他對管理哲學的思考:企業本質就是賦能的系統,通過設立好的機制,探索好的方法,提供優質的資源,讓伙伴有意愿、有能力去改變自己的命運。而因材施教,同時激勵起這三類員工,才能“把個人的發展目標和企業發展目標吻合起來”。

隋政軍的目標是成為餐飲界的華為,他用“千城萬店,有我一份”的的口號引導和激勵所有木屋小伙伴。疫情自救過程中,團隊內部的口號進化成了“同舟共濟,有我一個”。

在這期“春風大講堂”的最后,隋政軍提到,任何組織和個人面對危機都只有三種選擇,直面、躺倒或者逃跑,他的回答是:“木屋人的選擇只有第一個:直面”。于木屋燒烤而言,好的工具+好的團隊=自救成功。

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